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作者|张琪
2025年11月4日，上海陆家嘴星巴克臻选烘焙工坊内，一场改写中国咖啡市场格局的交易尘埃落定。星巴克宣布与博裕资本战略合作，以40亿美元企业价值出让中国零售业务至多60%股权，保留40%并收品牌授权费，整体估值达130亿美元，开启全球品牌+本土资本共治时代。
当下咖啡市场冰火两重天，根据天眼查媒体综合信息显示了，2025年前三季度现磨咖啡规模超2800亿，同比增长21%，但高端赛道增速仅3%，平价市场占比达58%。星巴克中国门店超8000家，却从市场第一滑至第三，市占率从60%降至14%。
企业战略调整，往往是基于对市场环境的深刻洞察和资源的最优配置。星巴克此次与中国本土资本博裕投资合作，成立合资企业共同运营中国零售业务，究竟是星巴克的无奈之举，还是一场精心布局的战略转型？
星巴克转身，博裕入局
星巴克中国如今的境遇，与中国本土咖啡品牌迅速崛起不无关系。
瑞幸咖啡在门店数量和营收规模上全面超越星巴克，2023年第二季度单季营收首次超越星巴克，成为中国最大的咖啡公司，2025年上半年，瑞幸营收高达212亿元，净利润近18亿元，而星巴克2025年半年报显示，营收为182亿元，净利润约12亿元。库迪咖啡也发展迅猛，如今已开出超14000家门店。此外，价格战愈演愈烈，2023年库迪点燃9.9元价格革命，瑞幸跟进，消费者已习惯10 - 15元一杯的咖啡，星巴克业绩一度承压，不得不放低身段开启常态化优惠。
在这样的市场背景下，星巴克选择与博裕投资合作，出让控股权，本质上是防御性的求生式合作。
一方面，借鉴肯德基、麦当劳等同行本土化的先例，星巴克希望借助本土资本和资源突破增长困境。另一方面，美资企业加速回撤，星巴克以较高对价转让股权，既锁定了过去二十多年在华积累的收益，降低了风险，又能借助博裕的财务支持，为未来大规模门店扩张提供资金保障。
博裕投资之所以能成为星巴克的合作伙伴，关键在于其能为星巴克带来多方面的价值。财务上，星巴克全球业绩承压，欧洲等市场需要大量现金支撑金富宝，投向中国市场的资金有限。博裕的加入，为星巴克重启大规模门店扩张提供了关键的财务支持。
本土资源方面，星巴克要实现两万店目标，深入下沉市场和探索加盟模式，极度依赖本土团队的资源整合能力。博裕在本地市场经验丰富，其投资组合覆盖阿里巴巴、美团等互联网平台，且持有北京SKP45%股权，构建起从高端零售到大众消费的全链条资源，可快速破解下沉市场商业地产谈判、证照办理等壁垒。
数字化与供应链领域，中国本土品牌已大幅领先。博裕在国际与本土供应链整合上具有经验，可能助力星巴克优化供应链，降低成本。例如，通过对接云南咖啡豆产区，降低咖啡豆采购成本；借助极兔快递的县域配送网络，优化下沉市场物流效率，为星巴克下沉门店提供次日达服务，预计物流成本下降18%。
值得注意的是，星巴克官方公告显示，它依然牢牢掌握着品牌所有权和运营标准，法务团队也必定在交易结构中设置了周全的保护条款。不过，在高比例股权交易中，存在未公开的对赌协议或业绩承诺的可能性非常高。如此大额的交易，付款往往与未来的业绩里程碑挂钩，被高调重申的2万家门店目标，就是一个可能对赌的业绩指标。
数字化与下沉
星巴克如何纾困
在产品方面，星巴克与瑞幸等本土品牌的竞争，已从单纯的价格战转向产品力的竞争。瑞幸建立了互联网式的内部赛马研发机制，像腾讯一样，让A、B组同时开发同类产品进行内部PK，激发团队活力，快速试错，更容易捕捉和创造市场热点，几乎每年都能推出像生椰拿铁这样的爆款产品。
而星巴克的研发模式相对封闭，依赖供应商送样挑选，连锁体系对标准化流程依赖极强。研发和市场部门若想推陈出新，运营端会承受巨大压力，因为原有体系为稳定和标准化设计，难以快速承接和消化频繁的非标创新，这导致星巴克很多年没有出现真正意义上的爆款。
数字化方面，星巴克与瑞幸的差距更是鲜明。
瑞幸崛起时，用了一套完全的互联网定价和数字化获客策略打开市场。星巴克虽然后来提出第四空间概念，但受基因限制，数字化转型步履维艰。其核心优势在于线下空间体验，而瑞幸从诞生起就为线上和效率而生。
星巴克在瑞幸出现之前，外卖业务也不重视，消费者要喝星巴克外卖还得找代购加钱。如今金富宝，星巴克外卖订单90%依赖第三方平台，支付佣金比例达18%，而瑞幸通过自有APP承接60%的外卖订单，佣金成本仅为5%，且掌握完整用户数据链路。
在增量市场时代，瑞幸等本土品牌与星巴克战略选择不同。瑞幸没有在一线城市与星巴克贴脸竞争，而是迅速下沉到三、四线城市和封闭场景。2016~2017年，很多三、四线城市政府重视引进星巴克，将其当作产业园区招商引资的配套任务。但当时星巴克看不上下沉市场，连外卖都不愿意做。
如今市场进入存量竞争阶段，星巴克再想下沉，却面临诸多困难。其成本结构和品牌定位在县域市场很难与瑞幸、库迪竞争。下沉市场消费者更注重性价比与便捷性，对第三空间体验需求较低，但星巴克在下沉市场的门店中仍有40%为面积超200平方米的全服务门店，导致坪效仅为一线城市的60%。而瑞幸下沉市场门店90%为快取店，面积控制在80平方米以内，坪效是星巴克的2倍。
供应链支撑能力上，星巴克物流网络主要覆盖一、二线城市，下沉市场配送半径达80公里，较一线城市增加167%，导致咖啡豆新鲜度下降，物流成本上升18%。在安徽某县级市，星巴克门店因原料配送延迟导致的缺货率达12%，而隔壁瑞幸门店缺货率仅为3%。
星巴克的中国之路何去何从
复盘一下，星巴克在中国市场若想实现2万家门店的扩张目标，必须进行体制机制层面的深刻变革，星巴克又要认真思考如何真正地本土化，不仅仅推出几款中式口味的饮品，而是要从产品研发逻辑、数字化生态到与消费者的情感连接上，完成一次彻底的再造。
当然，星巴克在产品研发上，是可以结合中国不同地域的消费习惯和口味偏好，推出更多符合当地市场需求的产品；在数字化方面，加强自有渠道建设，提升用户数据沉淀和分析能力，实现精准营销；在情感连接上，通过举办各类线下活动，增强与消费者的互动和粘性。
星巴克在中国市场的发展困境，根源在于未能及时进行本土化重构。因而，本土化重构则是星巴克突破市场瓶颈的核心路径，需从产品研发、数字化运营到消费者情感连接全面再造。
而此刻，精准的资本与资源匹配是企业战略落地的核心保障，也可以通过协同效应实现价值最大化。可以说，博裕投资最终胜出成为星巴克中国业务的接盘方，关键也在于其精准匹配了星巴克中国的核心诉求。
在本土化运营能力方面，博裕在蜜雪冰城的投资中积累了高端品牌 + 大众市场的操盘经验，更贴合星巴克需求；在资源协同效应上，其投资组合形成覆盖高端零售、大众餐饮、物流的消费生态，能为星巴克提供商业地产资源、供应链优化、物流效率提升等多方面支持；在政策与资本实力方面，博裕拥有强大的资金后盾和政商资源，可支撑星巴克中国长期的门店扩张和数字化投入。
这种精准的资本与资源匹配，通过协同效应实现了价值的最大化，为星巴克中国的战略落地提供了坚实保障。
星巴克还需规模与体验、成本与效率、标准化与创新等维度实现平衡。例如，通过旗舰店 + 快取店多业态组合覆盖不同场景，避免高密度布局导致自我分流；借鉴博裕改造北京SKP的经验，提升供应链周转效率，优化履约成本；在保留经典品类基础上，推出本土化产品，并通过联名营销提升客单价。
总之，星巴克需平衡扩张速度与体验保障，通过多业态组合与精细化运营实现可持续发展，而在质价比竞争时代，供应链效率又决定品牌生死，星巴克还要通过全链条优化，构建其核心竞争力。
结语
在当前中国咖啡市场竞争白热化，星巴克面临产品创新滞后、数字化落后、下沉困难等多重挑战，且全球业绩承压的背景下，寻求本土资本和资源支持成为常规操作。星巴克此次与中国资产管理公司博裕投资达成战略合作，出让中国业务60%股权，本质是一场防御性合作。
有观点指出，双方合资新公司本质是特许经营形式，近似于星巴克西雅图总部将中国区域特许经营权授予博裕，博裕更似中国区域加盟商。
谈及当下6∶4的股权比例，业内人士称，这彰显星巴克对中国市场转型的坚定决心。此前星巴克或考虑保留49%股权，将剩余51%股权分拆出售，便于后续回购。如今博裕成为大股东，其在地产、金融、科技以及咖啡、茶饮供应链等多领域均有投资布局，有望凭借丰富的本土资源，为星巴克在中国市场的发展提供有力支持，助力其更好地适应本土竞争环境。
此刻，通过与博裕合作，星巴克既能借助其本土化资源突破增长瓶颈，又能将过去二十多年在华积累的收益落袋为安，锁定核心收益，大幅降低风险。
总之，这种防御性合作模式，为企业应对增长困境提供了关键杠杆，通过资源整合实现价值变现与风险对冲，为企业在激烈市场竞争中赢得喘息与发展空间。
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